El grupo Leche Río (Río y Leyma) pretende dar un salto cualitativo y cuantitativo desde que hace algo más de un año se hizo cargo del mismo y del holding Lence Torres, Carmen Lence Ferreiro (Lugo 1970) tras el fallecimiento de su padre. Cualitativo porque está en fase de mejora de su imagen y la de sus productos. Al mismo tiempo trabaja en sacar al mercado nuevos productos de valor añadido que, como empresa envasadora, no tiene por qué ser derivados de la leche. En el ámbito cualitativo, aspira a estar en los próximos años entre las 5 primeras sociedades lecheras de España.
Desde hace seis años es una empresa saneada. En el balance de 2018, fi gura una facturación por importe de 140 millones de euros, 4 de beneficios netos; 120 empleos directos en el grupo lácteo en 2018; actualmente 230 en todo el grupo familiar de empresas que incluye gasolineras, transporte, sanidad, agroalimentación y salud.
El curriculum vitae de Carmen Lence tiene la calidad más que sufi ciente para dirigir el grupo. Es denso y largo como el de un académico, pero orientado a la dirección de empresas. Después de terminar su carrera de Administración de empresas en la Universidad de Santiago, campus de Lugo, destaca, entre otros logros académicos, un Bachelor en administración y dirección de empresas en la University of Lincoln, máster en administración de empresas en el Instituto de Empresa, donde fue profesora adjunta. Ejerció la docencia al igual que en un instituto especializado para la formación de altos ejecutivos en la Universidad de California Berkeley (la 5ª entre 1.800 en el ranking Shanghái de universidades de 2019) donde coincidió con altos ejecutivos de las grandes empresas tecnológicas como Google, Apple o Facebook. Pero también trabajó en la empresa de su padre y fue televendedora en Londres en su juventud, una experiencia dura que ella valora para su desarrollo personal.
Casada con un directivo de una multinacional farmacéutica, tiene dos hijos (11 y 13 años). Vive entre Boston y Lugo, sin duda un desafío a su determinación.
¿Qué balance hace de este primer año que lleva al frente del grupo Leche Río?
El primer año al frente del Grupo ha sido el año del shock. Primero, porque a pesar de que mi padre estaba enfermo, realmente su muerte fue inesperada. Yo había estado pasando na semana con él y mis hijos en su casa. Nos fuimos un domingo y el martes siguiente ingresó en el hospital. De ninguna manera podía imaginar que aquel domingo sería la última vez que lo iba a ver con vida. Fue un shock, su muerte y todo lo que vino detrás. De repente mi vida cambio al 100% dejando mi trabajo y mi familia en los Estados Unidos para incorporarme a la empresa familiar, primero pasando 3 semanas en España y una en US, pero a partir del estado de emergencia sin poder viajar para poder estar con mi familia.
Ha sido un año duro, nos hemos encontrado con unas cuantas sorpresas e importantes retos, pero a pesar de todo, considero que ha sido un año muy positivo. La cultura de la empresa está cambiando hacia una manera de trabajar más colaborativa, responsable y empoderando a los empleados para que tomen iniciativas enfocándolas a una mejora de los procesos laborales, manteniendo siempre al consumidor en el referente de las decisiones. Creando una consciencia de que son nuestros clientes los que realmente nos pagan el sueldo y a ellos nos debemos, apuntando siempre a dar la mejor calidad de producto y servicio.
“Esperamos poder lanzar al mercado nuevos productos en el último trimestre del año”
Hay una energía realmente positiva. Energía de querer cambiar, mejorar, crear juntos, de ser conscientes que todos, con nuestro trabajo diario, creamos una diferencia positiva, no solo en nuestras vidas, sino también en la vida de muchas otras personas: clientes, asociaciones sin ánimo de lucro con las que colaboramos, clubs deportivos que patrocinamos, etc.
¿Qué innovaciones hizo o está proyectando en el grupo lácteo?
Somos conscientes de que una de las debilidades de esta empresa es la escasez de productos de valor añadido en su portafolio. Esto hace que nuestros márgenes sean reducidos y el gran poder de negociación de la gran distribución presenta una amenaza clara a una mayor erosión de esos márgenes. Es por esta razón, que hemos empezado un proceso de relanzamiento de nuestras marcas principales.
“Considero que mantener Grupo Leche Río como empresa privada independiente es de vital importancia para Galicia”
Primero Leyma, cambiando el packaging e iniciando ahora una campaña de marketing y después haremos lo mismo con la marca Río. El segundo paso será el lanzamiento de productos de valor añadido bajo estas dos marcas. Ya hemos empezado una colaboración con el Aula Láctea en este sentido. Esperamos poder lanzar al mercado nuevos productos en el último trimestre del año.
Usted vive entre Boston (Estados Unidos), donde tiene su familia, y Lugo, donde trabaja dirigiendo la empresa. ¿Qué le motiva para afrontar este sacrificio personal y este reto empresarial?
Para mí es un honor que mi padre haya puesto en mis manos el futuro de esta empresa. Me siento profundamente agradecida por la confianza que ha depositado en mí. Al mismo tiempo soy perfectamente consciente de la responsabilidad que ello conlleva.
No es algo a tomarse a la ligera. A mi padre le ha llevado toda una vida de duro trabajo y sacrificio construir todo esto.
Además, son más de 230 empleados directos en todo el grupo familiar, otros tantos indirectos y más de 450 ganaderías que dependen de esta empresa.
“Mi estilo de liderazgo es colaborativo porque yo considero que la inteligencia y experiencia combinada de varias cabezas llega a mejores decisiones que lo que pueda dar una sola”
Las empresas familiares, especialmente cuando pasan de primera a segunda generación, no son como otras empresas donde la información está en los procesos y una puede llegar y cambiar todo de un día para otro. Esto es típico en multinacionales donde cada nuevo CEO (consejero delegado) suele cambiar equipo.
En este caso es diferente, la información está en las personas y ha habido siempre una estabilidad en la dirección. Los cambios se deben de hacer con cuidado, con los tiempos medidos, para no perder información y que tanto empleados, como clientes y proveedores sientan que es una empresa estable.
Los cambios bruscos en la empresa familiar, sobre todo cuando no se conoce, como en mi caso, al nuevo CEO, crean inestabilidad e incertidumbre. Tienes que poco a poco ganarte la confianza de todos. Por eso he decidido quedarme yo al frente en vez de nombrar a un CEO, antes de pasar la empresa a manos de nadie. Uno tiene que ver qué es lo que realmente asa y redireccionar el barco hacia donde queremos que vaya, todo con sentidiño.
Mi motivación principal es el sentido de responsabilidad hacia la confianza que mi padre y los empleados del grupo familiar han depositado en mí. Sí que es verdad que es un sacrificio desde el punto de vista personal, es sobre todo un sacrificio para mi familia, para mis hijos especialmente. Pero tengo la suerte de que mis hijos también han crecido con ese sentido de la responsabilidad, y son ellos mismos, cuando estoy n horas bajas, los que me animan a seguir luchando. Cómo ellos mismos me dicen – “no pienses solo en ti mamá, piensa en la diferencia que hace esta empresa, no todas las familias que dependen de ella”. Mis hijos y mi marido son los que más me animan a seguir adelante.
“Como formadora y consultora, he podido experimentar de primera mano cual es el tipo de liderazgo que crea equipos de alto rendimiento y compañías ágiles capaces de adaptarse a cualquier circunstancia independientemente de su tamaño”
¿Cómo definiría su manera de dirigir la empresa y en qué se parece y diferencia de la de su padre?
Considero que mi padre y yo somos muy parecidos en la esencia, los dos hemos demostrado gran capacidad de trabajo y sacrificio personal, coraje para ser uno mismo a pesar de presiones externas, iniciativa, carácter firme, sentido de la responsabilidad y empatía. Nuestra manera de llevar la empresa se corresponde a dos estilos de liderazgo diferente fruto, principalmente, de las experiencias de vida diversas que hemos tenido y de los diferentes estados en los que nos ha tocado estar al frente de la empresa.
Mi padre era un experto que literalmente tenía la empresa en su cabeza. Probablemente él era la persona de todas las que estaban a su alrededor que mejor conocía su empresa porque, entre otras cosas, él la creo. Su liderazgo era de” yo mando y ordeno”, le parecía que él era el que mejor sabía qué hacer en cada momento y no consideraba importante contar con la experiencia de los demás.
Yo he trabajado en la empresa desde pequeña. Pero ya hacía más de 12 años que no desempeñaba mi labor profesional en la firma familiar, aunque era parte del consejo de administración. Yo no soy una experta en algunos aspectos de la empresa. Tampoco considero que necesite serlo. Sí, que considero esencial la humildad de saber escuchar y reconocer que hay gente en esta compañía que en su parcela sabe mucho más que se yo. Y así debería de ser, ya que eso es parte de su trabajo. Mi estilo de liderazgo es colaborativo porque yo considero que la inteligencia y experiencia combinada de varias cabezas llega a mejores decisiones que lo que pueda dar una sola cabeza. También creo en el empoderamiento y la responsabilidad personal de todos y cada uno de los empleados.
Esto es fruto, en parte, de mi experiencia trabajando en los últimos años con instituciones tan prestigiosas como la Universidad de Berkeley, donde formaba parte del equipo de Dr. Mark Rittenberg, experto en liderazgo. Nuestros clientes eran principalmente altos ejecutivos y CEOs, muchos de ellos de empresas de Silicon Valley como Google, Apple y Facebook. A través de mi trabajo como formadora y consultora, he podido experimentar de primera mano cual es el tipo de liderazgo que crea equipos de alto rendimiento y compañías ágiles capaces de adaptarse a cualquier circunstancia independientemente de su tamaño. Ha sido un privilegio del que estoy profundamente agradecida. Es en parte gracias a esa experiencia, que hoy me siento cómoda al frente del grupo familiar. Tengo claro que es lo que tengo que hacer a nivel de liderazgo.
Hace poco usted ha declarado que uno de sus objetivos es que el grupo lácteo (Leyma y Río) escale del noveno al quinto puesto en el ranking español de las industrias lácteas. ¿Cómo será entonces y cuantos años puede llevar ese crecimiento?
Mi visión es que Grupo Leche Río se convierta en una empresa líder del sector, pero además que sea una empresa con un impacto social positivo que siga contribuyendo a mantener y mejorar la vida en el rural, la sostenibilidad del planeta, e inspire a consumidores y empleados a ser cada día un poco mejor. Esta es una empresa que nace del espíritu de superación de mi padre, está en nuestro ADN, nosotros ofrecemos algo más que productos lácteos, ofrecemos una historia de lucha y superación diaria. Somos ambiciosos y apostamos por cinco años, que lleguemos allí dependerá de que hayamos sido capaces de poner a la persona adecuada en el puesto adecuado, que hayamos sido capaces de acertar con la innovación, que hayamos sido capaces que tener un crecimiento equilibrado entre crecimiento orgánico y adquisiciones; que hayamos sido suficientemente rápidos y flexibles a la hora de adaptarnos a los continuos cambios del entorno.
Es un gran reto, pero como decía antes, el espíritu de superación es parte de nuestro ADN.
“Considero que mantener Grupo Leche Río como empresa privada independiente es de vital importancia para Galicia”
Es de suponer que un crecimiento de este grupo implicará un aumento de compra de leche en Galicia.
Desde luego que sí. Aunque nosotros no nos vemos solo como una empresa láctea. Somos una empresa envasadora, esto quiere decir que en nuestros planes está lanzar otros productos de valor añadido que no tienen por qué tener una base láctea.
¿Qué porcentaje de leche transformada polo grupo procede de Galicia? ¿Cuáles son otras de las principales procedencias?
El 100% de la leche que transformamos viene de granjas gallegas familiares. No compramos a primeros compradores, todo directamente a granjas particulares. No compramos fuera de Galicia y transformamos todo en Galicia. Dejamos aquí todo el valor añadido. Somos la empresa gallega que más leche recoge en esta comunidad autónoma. Las que están por encima de nosotros son empresas de fuera que transforman parte del producto fuera de Galicia; no dejan aquí esa parte del valor añadido. Por eso considero que mantener Grupo Leche Río como empresa privada independiente es de vital importancia para Galicia. Si nosotros desapareciéramos o fuéramos comprados, el sector lácteo gallego quedaría principalmente en manos de empresas extrajeras o de fuera de nuestra comunidad.
En la actualidad, en Galicia un 40 por ciento de las explotaciones lecheras están en manos de personas de 55 años en adelante, con frecuencia sin un sucesor claro. ¿Hay soluciones? ¿Cuáles serían? ¿Cómo le afectaría a la industria transformadora un descenso significativo de producción?
Lo que estamos viendo es que, a pesar de que cada vez hay menos explotaciones ganaderas, el volumen de leche está creciendo.
Esto quiere decir que las explotaciones que quedan son cada vez más profesionalizadas, más efectivas, las personas al frente están mejor formadas, llevan la explotación como una empresa. Este es el futuro.
Parte del problema es presentar el trabajo en el rural como un sacrificio, animando a la siguiente generación a buscar un trabajo en la ciudad. Yo soy consciente que el trabajo en el rural es difícil, especialmente porque el rural se está quedando sin servicios que hacen la vida más complicada. Tienes que desplazarte para llevar a los niños al colegio, al médico, incluso a veces para ir a la compra porque el rural se está quedando hasta sin supermercados. Sin embargo, esta es la pescadilla que se muerde la cola, cuanta menos gente quede en el rural, menos servicios tendrán.
En mi opinión, para acabar con esta espiral negativa, por una parte, sería importante que los padres animen a sus hijos a seguir con la explotación, pero no de cualquier manera, sino formándose y sabiendo llevarla como una empresa. Hoy el trabajo en la ciudad no es ninguna maravilla. Los alquileres son altos, los salarios son bajos y la estabilidad laboral en tiempos de crisis es la que es. También es importante el apoyo de las instituciones, sobre todo manteniendo los servicios esenciales en el rural y apoyado con ayuda a las empresas.
Dada su experiencia profesional y vital, ¿qué le aconsejaría a un joven de 20 años que esté dudando entre hacerse cargo de la granja de vacas de leche de sus padres o buscarse un trabajo fuera del campo?
Si te gusta el campo, fórmate en cómo llevar una granja, incluso trabaja durante una temporada en una granja líder del sector, si es posible, no solo en España, también en el extranjero. Que no te importe que sea duro, que vivas mejor en tu casa, sé paciente. Aprende de los mejores, ten la mente abierta, cree en ti. Y después vuelve a casa y aplica todo tu conocimiento y experiencia en poner la granja de la familia en el mundo de hoy. Compite, crea, innova, no te conformes con hacer las cosas como todo el mundo, sigue tu intuición. Para mí no hay nada más divertido, creativo y que dé más satisfacción que llevar tu propia empresa. Mi consejo siempre va a ser, primero trabaja fuera para aprender y curtirte, después vuelve a casa o crea tu propia empresa.
El Grupo Leche Río está proyectando la fabricación de nuevos productos de mayor valor añadido. ¿Cuáles son los principales? ¿Ampliará esta apuesta en el futuro?
Estamos desarrollando productos con mayor aporte de proteínas pensado para deportistas, también productos que ayuden a reforzar el sistema inmunitario y desayunos para llevar.
Nuestra idea es sacar algún producto de valor añadido todos los años.
Una de las apuestas es la leche fresca, que en otros países se consume más que en España. ¿Cómo ve el futuro del mercado de este producto?
Creo que tiene un gran futuro. El consumidor cada vez está más formado y conoce las ventajas de consumir productos frescos. La leche pasterizada es un producto vivo, muy bueno para la salud y con un sabor autentico. Yo personalmente prefiero la leche fresca, es la que consumo en casa, la Leyma pasterizada.
¿Un mayor consumo de leche fresca implicaría una mayor rentabilidad para Leche Río y los ganaderos que se la suministra?
La leche pasterizada se paga más cara porque solo dura 15 días; no se puede almacenar. Es un producto mucho más delicado que la leche UHT. Hay que ser muy cuidadosos en la producción y manteniendo la cadena de frío, sino se estropea fácilmente. La mayor rentabilidad es relativa porque el coste de producirla es más alto. Yo simplemente creo que es mejor para la salud y por eso el consumo debería de ir en ese sentido.
Todos nos preguntamos cómo será el mundo después de esta pandemia del COVID-19. ¿Piensa que va a haber cambios en el sector lácteo y cales serían o deberían ser?
Creo que habrá un mayor énfasis en innovación hacia productos lácteos que tengan un aporte extra como ayuda a reforzar el sistema inmunitario. En general, productos alimenticios que contribuyan a mejorar la salud.
Usted tiene una formación muy relevante. Hoy hay numerosos jóvenes que, tras finalizar una carrera universitaria y un máster, se encuentran con un mercado laboral en España muy limitado. ¿Qué les aconsejaría?
Qué no se queden en España La mejor decisión que he tomado en mi vida fue irme de casa y de España a los 23 años. Los animo a empezar con cualquier trabajo. Yo he trabajado en Londres haciendo televentas. Me colgaban el teléfono 80 veces al día. No hay nada peor para la autoestima. Sin embargo, la experiencia de haber vivido con un salario mísero, que solo pagaba un cuchitril mísero, y sobrevivir, me hace sentir segura. Ya sé lo que es vivir así y sé que se puede salir de ahí con trabajo e iniciativa.
“Las mujeres en España tienen más posibilidades y apoyos para llegar a puestos directivos que en otros países desarrollados”
Hoy en día vivimos en un mundo global en cambio continuo. Es muy importante vivir en culturas diferentes y experiencias diferentes que reten tu manera de ver las cosas.
Es importante aprender que hay muchas maneras diferentes de entender la vida, que no son ni mejores ni peores, solo diferentes. Aprender a adaptarse a circunstancias desfavorables, donde no conoces a nadie, nadie te conoce a ti, y te tienes que buscar la vida en una cultura y un idioma que no entiendes. Aprender a estar cómodo en el cambio, a caminar tranquilo en la incertidumbre.
Este tipo de experiencias son duras, y no las soporta todo el mundo, pero si sobrevives sin volver a casa llorando, a la larga te da una seguridad en ti mismo que es impagable.
Dio clases para la formación de directivos en la prestigiosa Universidad de California-Berkeley donde compartió aulas con altos ejecutivos de Google, Facebook y otras multinacionales tecnológicas. ¿Que aprendió de ellos y que cree que aprendieron ellos da su preparación y experiencia profesional?
Ya he comentado anteriormente lo que yo he aprendido de ellos. Lo que más destacaban de mí, teniendo en cuenta los comentarios de las hojas de evaluación y otros que se pueden leer en mi perfil de LinkedIn, es mi experiencia internacional, mi autenticidad, mi capacidad de mejora continua; mi generosidad en tiempo y recursos a la hora de dedicarme al desarrollo de mis clientes, mi entusiasmo por la vida y por todo lo que hago.
Usted que ha residido en varios países de economías avanzadas, ¿cómo ve el papel de la mujer en el mundo empresarial en España?
Para mi propia sorpresa, comparado con otros países en los que he vivido, como Japón, Grecia, Suiza, Italia e incluso US, considero que la mujer en España tiene más posibilidades y apoyos para llegar a puestos directivos.
En Japón es considerado normal que las mujeres vayan a la universidad para después encontrar un trabajo en una multinacional como “tea lady” y aspirar a servir el té mientras buscan marido. En Grecia, a pesar de que la mujer es la que realmente manda en casa, no está bien visto que sea la que lleve los pantalones fuera de casa y no se fomenta que haya mujeres en puestos de liderazgo. En Suiza, el sistema del colegio donde los niños hacen una pausa a las 12:00 para ir a comer a casa y tienen un día por la tarde libre, unido a que tener ayuda domestica está al alcance de pocos, provoca que muchas mujeres cuando tienen hijos opten por trabajos a tiempo parcial tan reducidos que limitan considerablemente su promoción en el ámbito laboral. En Italia el índice de paridad laboral cuando yo vivía allí estaba al nivel de países subdesarrollados. En Estados Unidos, las limitadas bajas por maternidad, coste de ayuda doméstica y aspectos culturales donde los abuelos raramente son un apoyo como lo son en España, convierten en un verdadero reto la vida de las mamás trabajadoras.
Creo que en el mundo en general hay mucho que mejorar para conseguir una sociedad más igualitaria, donde no solo las mujeres tengan las mismas oportunidades que los hombres, sino también otros colectivos, razas, religiones y maneras de pensar.
No olvidemos que el mundo es maravilloso porque es diverso.
